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Cultura, liderazgo y evidencia

Hay una cita célebre, atribuida a Peter Drucker (1), que dice “Culture eats strategy for breakfast”. En otras palabras, un plan perfecto puede no salir bien por no adaptarse a la cultura de la organización. Y algo muy parecido pasa con la evidencia en el mundo sanitario y su implementación: una misma acción puede ser efectiva en un centro y ser un fracaso en otro. Hay mil factores que podrían explicar este diferente resultado y hoy quiero hablar de uno muy importante: la cultura de las organizaciones. Quizás no tenga el glamour de la investigación cuantitativa (2), pero su papel y su influencia como elemento facilitador o barrera es incuestionable.

Existen múltiples definiciones de cultura organizacional, pero no conviene delimitar en exceso el término. Hablamos de cultura y nos referimos a las costumbres, los patrones de conducta grupal, los valores compartidos, las creencias y las normas que definen la forma de ser de una organización, y que comparten las personas que forman parte de una organización. Pero no solo eso, hablar de cultura implica hablar de cómo trabajan los equipos, de cómo se ejerce el liderazgo, del clima emocional del centro de trabajo, del tipo de jerarquía, etc. En sentido amplio, la cultura se refiere a todas las características humanas de una organización, a su personalidad (3).

Los estudiosos de la ciencia de la implementación tienen muy claro el papel de la cultura y de otros factores contextuales a la hora de poner en marcha las prácticas basadas en la evidencia. Todos los marcos de referencia o revisiones que intentan explicar y medir los factores que afectan a la puesta en marcha de intervenciones y medidas tienen muy claro que la cultura es un factor esencial. Por ejemplo, el conocido Consolidated Framework For Implementation Research (CFIR) incluye el liderazgo, la cultura, el clima y otros factores de la organización como elementos clave en la implementación (4).De hecho, es habitual identificar el enfoque estratégico de una organización con el término cultura, y así tenemos la cultura de seguridad, la de aprendizaje o la de calidad.

Algunos estudios van más allá y encuentran relaciones entre la cultura de la organización y su resultados asistenciales o con determinados indicadores de calidad (5), incluso el famoso Francis Report (The Mid Staffordshire NHS Foundation Trust public inquiry) puso sobre la mesa la existencia de graves problemas culturales y su influencia en los problemas detectados(6). Pero no vamos a hablar de la cultura como la varita mágica que lo arregla todo, ni mucho menos, solo queríamos aprovechar esta pequeña ventana para dejar claro que los factores humanos y corporativos tienen una importancia crucial a la hora de pasar de la academia a la consulta o al quirófano. Hubo alguna época en la que la cultura se puso muy de moda, sobre todo en el ámbito del NHS, y surgieron diversas iniciativas de cambio cultural, creyendo que con un plan de cambio sería muy fácil dar la vuelta a algunas situaciones críticas de cara a un futuro más prometedor.

¿Es tan fácil cómo parece? ¿Podemos cambiar la cultura de una organización con una medida sencilla o con un líder nuevo? Pues no es sencillo, y menos si lo intentamos hacer en unos pocos meses. El cambio cultural requiere tiempo, conocer perfectamente la organización (las herramientas de medición de clima y cultura están ahí, y es necesario utilizarlas) y ni siquiera así se puede garantizar el éxito del cambio (7). Y por supuesto, cambiar la cultura hacia un enfoque de seguridad, calidad, humanización (sí, también existe la cultura de la humanización) o aprendizaje no significa que todo sea un camino de rosas, pero es posible hacerlo.

Hace unos años surgió un proyecto en Estados Unidos llamado Leadership Saves Lives, centrado en analizar el impacto de los factores humanos en la actividad asistencial (8), tanto la cultura, como el trabajo en equipo o incluso el liderazgo. Un lema claro y llamativo, y con evidencia (vale, algo limitada) que lo apoya. Un grito en el desierto para recordar y poner de relieve la importancia del líder o de la propia organización. De hecho, la evidencia sobre el papel del liderazgo en los resultados asistenciales es cada vez mayor y más robusta (9).

Y a partir de aquí podríamos hablar de la necesidad de elegir adecuadamente a los líderes de una organización sanitaria (jefes, directivos, etc), de la importancia de medir de forma periódica factores como el clima emocional o incluso la propia cultura o incluso de promover la investigación en estos ámbitos. Pero sobre todo, y bajando un poco a la arena, también podríamos hablar de los determinantes culturales en la implementación de una estrategia o práctica basada en la evidencia, lo que explicaría muchas veces que si algo funciona en el hospital A tal vez sea un desastre en el hospital B.

Llegamos al final. Con muchas dudas y con el eterno dilema de lo cualitativo, debido a la inconsistencia de algunas medidas o variables y a la dificultad de ofrecer resultados homogéneos y replicables (seguramente, cada uno entiende el liderazgo transformacional de una forma). Pero las huellas en la arena nos llevan, sin duda, por ese camino, y por ello es necesario investigar más y difundir este tipo de conceptos y resultados. No son matemáticas, pero tener en cuenta esos factores pueden ayudar a mejorar la asistencia sanitaria y la salud de la población. Y así la cultura no se merendará a la evidencia…

Bibliografía

  1. La atribución no es muy correcta, o eso dice la web Quote Investigator. https://quoteinvestigator.com/2017/05/23/culture-eats/
  2. Greenhalgh, T., Annandale, E., Ashcroft, R., Barlow, J., Black, N., Bleakley, A., … & Checkland, K. (2016). An open letter to The BMJ editors on qualitative research. Bmj, 352, i563.
  3. Mannion, R., & Davies, H. (2018). Understanding organisational culture for healthcare quality improvement. BMJ, 363.
  4. Damschroder, L. J., Aron, D. C., Keith, R. E., Kirsh, S. R., Alexander, J. A., & Lowery, J. C. (2009). Fostering implementation of health services research findings into practice: a consolidated framework for advancing implementation science. Implementation science, 4(1), 50.
  5. Scott, T., Mannion, R., Marshall, M., & Davies, H. (2003). Does organisational culture influence health care performance? A review of the evidence. Journal of health services research & policy, 8(2), 105-117.
  6. Davies, H. T. O., & Mannion, R. (2013). Will prescriptions for cultural change improve the NHS?. Bmj, 346, f1305.
  7. Parmelli, E., Flodgren, G., Beyer, F., Baillie, N., Schaafsma, M. E., & Eccles, M. P. (2011). The effectiveness of strategies to change organisational culture to improve healthcare performance: a systematic review. Implementation Science, 6(1), 33.
  8. Curry, L. A., Linnander, E. L., Brewster, A. L., Ting, H., Krumholz, H. M., & Bradley, E. H. (2015). Organizational culture change in US hospitals: a mixed methods longitudinal intervention study. Implementation Science, 10(1), 29.
  9. Wong, C. A., Cummings, G. G., & Ducharme, L. (2013). The relationship between nursing leadership and patient outcomes: a systematic review update. Journal of nursing management, 21(5), 709-724.

AUTOR: Miguel Angel Máñez. Economista. Autor del blog “Saludconcosas” y editor en el podcast sobre innovación y tecnología “Conectando Puntos”. Tiene amplia experiencia trabajando en organizaciones sanitarias, tanto en áreas de compras y logística como en recursos humanos, transformación digital, planificación e eHealth. Ha desempeñado cargos directivos durante 10 años y es colaborador habitual de distintas universidades.

Miguel Angel Máñez

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